Em 2010 escrevi o artigo abaixo comentando sobre as causas do declínio das corporações. No inicio deste ano, foi publicado neste blog, mas resolvi resgata-lo, pois novamente este tema faz parte das discussões profissionais, devido ao processo de declínio das empresas do grupo EBX.
A revista Exame, em sua ultima edição, aborda este tema, e faz uma analise do fracasso das empresas de Eike Batista, definindo os sete erros cometido por ele.
O que me chamou atenção foi a velocidade do processo de destruição de valor do grupo EBX, muito maior que o normal, o que me leva a crer que este grupo era um grande castelo de cartas, construído sem alicerces adequados para sua sustentabilidade.
Em minhas aulas sobre Governança Corporativa e Gestão de Riscos, sempre faço a observação de que se não houver comprometimento da alta gestão com a ética e com as melhores práticas de gestão, não adianta ter conselho, controles internos e/ou auditoria interna, pois serão totalmente ineficazes, e isto mais uma vez é comprovado, pois este grupo contava com tudo isto e de nada adiantou.
Mas vamos ao artigo original.
A miopia na gestão e o declínio das operações
Durante
minha vida profissional, tenho visto organizações que no curto prazo tem um
imenso sucesso, contudo quando observamos no longo prazo, esta empresa entra em
uma espiral decrescente, levando muitas vezes à operação a morte.
No século II
a.c, o grande estrategista, filósofo e general Chinês, Sun Tzu, já dizia que
estar sempre preparado é a melhor condição para a sobrevivência, quando ele
menciona em seu manuscrito“A arte da guerra”, que:
“na guerra devemos nos preparar para a paz, e na paz nos prepararmos
para a guerra”.
Notem a
profundidade desta simples frase, que nos remete a estarmos sempre vigilantes e
preparados para enfrentar as mudanças e as dificuldades que com certeza iremos
nos deparar. Não podemos nos acomodar e
nem nos iludir com o sucesso, pois ele é efêmero e volátil. É importante também
compreender que toda a organização social e seu progresso, dependem única e
exclusivamente da atividade econômica, a qual é cíclica, e cada vez mais curta.
Pois bem,
agora voltemos a nossa atenção para dentro das corporações, sejam elas
familiares ou não, nacionais ou multinacionais, e podemos perguntar: Estamos
nos preparando adequadamente para enfrentar os desafios que o futuro nos
oferecerá? Temos um plano estratégico
realmente verdadeiro? Nossos lideres
estão preocupados com a sustentabilidade e perpetuação da operação? Temos boas
informações para uma tomada de decisão eficaz? Como estamos gerindo nossos
recursos humanos? Temos nossa organização comprometida com os objetivos
estratégicos? Somos humildes o suficiente para compreender nossas fraquezas?
Minha
experiência demonstra que muitas das perguntas acima ficarão sem uma resposta
adequada. Muitas vezes quando questionado sobre o plano estratégico, o gestor
mostra um material luxuosamente encadernado, repletos de gráficos e projeções,
que infelizmente são meramente adornos de prateleira, pois ninguém, nem mesmo o
gestor, lembram-se do conteúdo, ou sequer abriram o documento, tornando-o sem o
mínimo significado operacional. Muitas vezes os gestores definem estratégias
sem dar conta da cultura e valores existentes na organização, desconhecendo a
importância destes dois itens que estão na base de todas as decisões.
Entender a
cultura, valores e crenças de uma organização, faz parte da gestão de recursos
humanos, o que muitas vezes, os lideres relegam esta atividade chave, ao
simples controle operacional e documental, atuando em processos equivocados,
sem nenhuma conseqüência eficaz e positiva na gestão de pessoas.
Outro tema
de vital importância, é a qualidade do sistema de informações gerenciais. Tenho
visto uma verdadeira colcha de retalhos, com muitos dados, mas nenhuma
qualidade. É normal nestas organizações, a tomada de decisão baseada no número
de vendas, e/ou pela posição do saldo bancário. Já encontrei gestores que nunca
haviam visto uma demostração de resultados, nem um fluxo de caixa e muito
menos um balanço patrimonial, incrivelmente administravam por percepção, e
depois não entendiam o porquê do declínio da operação.
O consultor
e brilhante professor Jim Collins, em seu livro chamado ”Como algumas empresas
bem sucedidas fracassam”, definiu as cinco fases importantes para o declínio de
uma empresa.
A primeira
é o excesso de confiança originado pelo sucesso, o que na realidade é exacerbação
da arrogância e do poder, fazendo com que os orgulhosos gestores, não vejam os
riscos inerentes que algumas posições, postura e decisões trazem.
A busca
indisciplinada pelo crescimento é a segunda fase, conseqüência direta da
primeira, onde a empresa busca o crescimento a qualquer custo, deixando de lado
os fundamentos que a levaram à posição que se encontram. Por diversas vezes
estas corporações se colocam em posição de risco desnecessariamente, seja por
miopia estratégica, não observando o comportamento do mercado, ou fazendo
investimentos de forma equivocada e desordenada, aumentado endividamento sem
geração de caixa compatível, ou simplesmente pela falta de ação eficaz. A melhor maneira de quebrar uma empresa é o
crescimento não fundamentado.
A terceira
fase é a negação do risco, neste momento a empresa não acredita nos primeiros
sinais de que alguma coisa não esta certa; procuram-se culpados; como o
mercado, concorrência e até a falta de sorte. Não vão à busca de entender e
conhecer a verdadeira raiz do problema.
Após isto,
iniciá-se a quarta fase; que é a corrida pela salvação, é quando a crise já
está instalada e pode ser percebida por todos, neste momento a empresa procura
uma solução como um novo CEO contratado a peso de ouro, ou uma fusão mágica que
possa salvá-la da ruína.
E por
último, é a fase da irrelevância ou morte, onde a viabilidade de recuperação
está intimamente relacionada ao tempo que a empresa desperdiçou na fase acima.
Neste momento, sua saúde financeira está na UTI, suas lideranças foram embora,
e não existe nenhum plano de recuperação em vista, restando apenas ser
adquirida ou infelizmente, fechar as portas.
Observem
que em seu livro, o Prof. Collins cita como exemplos empresas da envergadura de
uma Motorola, ou uma Compaq, Scott Paper, IBM e outras. Contudo, podemos sem
duvida nenhuma, expandir esta pesquisa no mercado brasileiro que encontraremos
empresas que passaram ou estão passando por estas quatro fases.
Até a
montadora Toyota, pelo seu CEO, Mr. Toyoda reconheceu no final do ano passado (2009),
que a empresa estava passando por um momento que poderia ser relacionado às
fases acima descritas, de tanto fazer o que deu certo, blindou-se para fazer as
coisas diferentes, e agora, a maior montadora está em crise, que pode ser mortal,
vai depender da flexibilidade de mudanças dos gestores.
Para
concluir, quero citar novamente o general Sun Tzu, quando ele diz que:
“Estratégia sem tática é o caminho mais
lento para a vitória, e tática sem estratégia é o ruído antes da derrota”
Sejam
felizes!
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